• pgametswifness

Conduire le changement quand vos collaborateurs s'y opposent !


Instaurer un changement est complexe, c’est même l’un des rares principes de management a faire l’unanimité.

Pourquoi ? Eh bien parce que les individus sont naturellement à l’aise dans la routine.

Lorsque l’on demande à des spécialistes de conduire le changement de manière efficace dans une organisation, quelle est pour la plupart d’entre eux la stratégie utilisée ?

En premier ils mettent l’accent sur la manière dont les managers doivent agir pour convaincre l’ensemble des collaborateurs que le changement est important et inévitable.

Dans un deuxième temps ils pensent à la manière dont ils doivent s’adresser à tout le monde afin de créer un sentiment d’urgence et de consensus.

Force est de reconnaitre que la réalité est bien différente :il n’est pas toujours possible d’arriver au consensus ni de faire en sorte que chacun adapte ses habitudes.

En effet changer ses pratiques nécessite chez la plupart des individus un effort qui n’est pas naturel.



Comme le souligne Warren Buffet ’’ Les chaines de l’habitude sont trop légères pour qu’on les ressente ; jusqu’à ce qu’elles deviennent trop lourdes pour qu’on puisse les briser ’’.

Une fois que l’on a dit cela, est-ce pour autant que notre manager doit se laisser gagner par le poids de l’inertie routinière et a l’instar de ses collaborateurs se montrer réfractaire a tout changement ? Préférant ainsi assurer sa paix managériale et maintenir ’’la paix’’ au sein de son équipe en un mot le doux Ronron de la routine si rassurant.

Que doit faire le manager lorsqu’un changement devient impératif [mise en place d’une nouvelle technologie, nouvelle organisation…] et que les salaries s’y opposent ? De quels leviers dispose-t-il ?

L’ecoute plus que le discours

Nombre de managers ont tendance à croire que, à force de répéter que le changement est important, cette répétition finira par convaincre leurs collaborateurs d’abandonner leurs vieilles habitudes. Cela me rappel une phrase favorite d’un ancien directeur général qui avait pour leitmotiv afin de justifier la répétition ’’ Je crois en l’eau qui use la pierre ’’. Oui certes mais c’est long …. Et le changement lui n’attend pas.

Toutefois différentes études mettent en évidence que les salaries se laissent plus facilement convaincre lorsqu’ils ont la possibilité de s’exprimer et le sentiment d’être écouté. Permettre ainsi aux




collaborateurs de partager leurs points de vue peut être plus efficace qu’une vaste campagne de communication descendante.

Ne pas oublier que la résistance d’un salarie n’est pas forcement négative pouvant cacher des informations précieuses pour le manger ( « Decoding Resitance to change » de Jeffrey Ford et Laurie Ford .


La culture est plus flexible ...


La culture est plus flexible qu’on ne le pense. Souvent l’inadéquation entre le changement et la ’’culture d’entreprise ’’est citée comme l’une des raisons majeures de l’échec dans la politique de changement. Combien de fois n’avons-nous pas entendu’ ’Cette réorganisation ne correspondait pas a notre culture réseau ’’ Cette phrase lancée comme un alibi ou une excuse : il faut bien se raccrocher a quelque chose et puis la culture entreprise quel magnifique alibi pour rejeter le changement [le rejet devient ainsi légitime]



Nous sommes d’accord la culture et l’identité sont des marqueurs pouvant représenter de fortes contraintes. Néanmoins des recherches récentes ont permis de comprendre que la culture d’entreprise est beaucoup plus flexible et complexe que nous pouvons le penser.

Ses études tendent a montrer que l’analyse approfondie de la culture d’entreprise permet au contraire de donner du sens au changement et de le façonner en respectant les priorités et les valeurs de l’entreprise.


Plus d’actions

Moins de paroles

Les personnes changent plus en agissant différemment qu’en réfléchissant différemment, faire vivre directement le changement peut être un moyen efficace. Dans ce cas le changement est mis en œuvre sans préambule, avec une certaine autorité et peut s’avérer la voie a suivre pour garantir son efficacité et sa pérennité. Il s’agit d’une alternative a la stratégie consistant à tenter de convaincre en amont au risque d’essuyer un refus de principe.


Attendre,

accompagner plutot que mesurer

Attendre et accompagner plutôt que mesurer. Il est fréquent que des top managers se plaignent du déploiement d’une nouvelle technologie qui ne donne pas les résultats attendus des le premier jour de mise en place.

Tout changement demande du temps et un bon manager doit faire preuve de patience en reconnaissant la nécessaire période d’apprentissage et de l’appropriation des nouveaux outils ou procédures.

Avant de porter ses fruits tout changement implique des couts ainsi qu’une perte initiale de performance [concept de « vallée du désespoir »].

Il convient de ne pas céder au découragement mais se raccrocher a la logique économique ayant conduit au changement.


Planifier

Planifier et …

Planifier


Un programme de conduite est un processus qui repose sur une planification rigoureuse, un personnel qualifié et des actions en matière de communication, formation et d’accompagnement à chaque étape.

C’est ainsi que les nouveaux managers ont troqué leurs habits de prêcheurs de la bonne parole pour la panoplie du facilitateur susceptible de comprendre d’écouter et de planifier correctement le changement.

Et si la réussite du changement passait par une évaluation des managers à gérer et appréhender le changement, leur capacite à être « agile « et à se mouvoir avec facilité dans un environnement en perpétuel évolution.

Doit-on voir ces nouveaux mangers comme des mangers 3.0 ?

Disposez-vous de ces mangers 3.0.

Contactez-nous afin d’évaluer la capacite de votre entreprise a réussir son changement et la capacite de votre ligne managériale a le conduire .

0 views

Suivre

©2018 by Accounts to go Limited. Proudly created with Wix.com